2021년 하반기 부산의 대표적 조선기자재 기업 중 하나인 선보유니텍이 그린에너지 기업으로 탈바꿈을 선언하고, 덩치가 제법 큰 기업임에도 부드럽게 미래 산업으로의 전환을 시작하여 눈길을 끌었다. 주변의 크고작은 제조기업들의 부러움을 사고 있는 것은 물론이다. 배후에는 스마트제조혁신협회(SMIBA)의 부회장사인 선보엔젤파트너스의 활동을 빼놓을 수 없을 것 같다. 자세한 내용은 아래의 뉴스를 참조하기 바란다.

선보유니텍... ‘오픈 이노베이션’으로 그린에너지 솔루션 기업 탈바꿈

http://www.busan.com/view/busan/view.php?code=2021082917481442466

한국 경제가 활기를 되찾기 위해서는 제조업의 신사업이 필수불가결하다. 제조업은 R&D, 소위 연구개발 부문이 강한 편이다. 제조업에서 신사업을 진행할 때는 그동안 연구해온 노하우나 에셋을 전제로 하게 된다. 물론 그런 자산을 잘 활용할 수 있으면 좋지만 아이디어의 폭이 좁아지는 문제도 있다. 제조 관련 대기업의 신사업 관계자들은 여전히 신사업 도전에 힘들어하고 있는 것 같다. 그들의 다양한 목소리를 들어봄으로써 가까운 미래에 필수사항이 될 수밖에 없는 제조기업의 신사업에 대한 인사이트를 찾아보자.

제조업 특유의 신사업 개발에 대한 우려

A사 CVC 대표 : 2018년부터 A사의 CVC 대표로서 신사업 업무를 진행 중이다. 그 전에는 투자회사에서 재무 관련 업무를 오랫동안 했었다. A사는 다양한 사회 과제를 혁신으로 해결하는 식으로 신사업을 발굴해왔는데, 예를 들어 1964년 세계 최초의 전자동 감응식 전자신호, 소위 디지털 신호기를 내놓은 바 있다. 하지만 최근에는 신사업 발굴에 어려움을 겪어왔고 그래서 CVC라는 형태로 별도회사를 설립하게 되었다. 또 벤처기업과 함께 가치 창출을 목표로 한 조직도 설립했다.

A사는 CVC의 투자전략으로 A사의 코어기술 및 코어자산과 신기술 및 신사업을 조합하여 미래의 헬스케어, 스마트시티, 팩토리를 컨셉으로 새로운 산업의 창조를 목표로 하고 있다. A사는 기술로 성장해온 회사인만큼 우수하고 큰 규모의 연구개발 부문을 갖고 있다. 또 기술 지적재산 본부도 갖추고 있으며 각 사업부 안에도 기술 관련 직원이 있어 신사업 창출에 노력하고 있다.

개발자라면 누구나 자신이 만든 것을 살리고 싶어 하는데, 벤처기업과 협업한다고 하면 벤처기업을 경쟁자로 인식하여 자신의 기술을 살리지 못하게 되지 않을까 하는 걱정에 배타적인 분위기가 만연해진다. 소위 Not Invented Here 증후군(제3자가 개발한 기술이나 연구 성과는 인정하지 않는 조직 문화 또는 태도)이다. 하지만 관점을 조금만 바꿔 ‘최종적으로 사회에 어떤 가치를 만들어내고 싶은가’라는 생각이 자리잡으면 매우 건설적인 논의가 가능해진다고 느끼고 있다. 이런 관점은 신사업 창출에서도 중요한 포인트다.

B사 라이프솔루션사업본부 본부장 : B사는 자동차대기업의 계열사로 주요 사업은 자동차부품 제조다. 웨더스트립 제품, 기능 부품, 내외장 부품, 보안시스템 제품 같은 차내 쾌적함부터 목숨에 관련된 부품까지 제공하는 4개의 사업부가 회사 매출의 90% 이상을 차지하고 있다.

라이프솔루션사업본부는 2021년 1월 비자동차사업을 담당하는 부문이 통합하여 신설되었다. 자동차 제조사로서 중요시하는 ‘안심, 안전, 쾌적’을 기반으로 고객이 느끼는 불편함을 개선하는 활동을 하고 있다.

코로나로 주목받게 된 것으로 B사가 키워온 LED 기술 활용 공간제균 장치나 신체 주변을 제균할 수 있는 제균박스다. 그 외에 고무수지 기술로 신발의 인솔에 센서를 탑재하고 운동시의 발압력 데이터를 앱과 연계하여 골프의 스코어 향상에 도움이 되는 상품도 개발하고 있다.

라이프솔루션사업본부 내에는 기획부, 영업부, 기술부, 생산준비 및 품질관리부가 있다. 본인은 2021년 라이프솔루션사업본부의 본부장이 되기 전까지는 1988년 입사 이후 자동차부품의 설계 담당을 거쳐 청색LED의 종합영업직을 맡았었다.

R&D의 경우 B사에는 재료 관련 개발부서가 있고 또 자동차사업과 라이프솔루션사업본부 내에 각각 개발부서가 있어, 재료 개발을 양쪽 사업에 살리는 것이 키가 되고 있다. 서로 하는 일이 연계성이 없으면 로스가 발생하기 때문이다. 아직 라이프솔루션사업본부가 발족된 지 얼마 되지 않아 체계가 완전히 정비되어 있지 않은데 본인은 본부장으로서 타부서와의 정보교환을 통해 로스가 없도록 매칭하여 회사 전체적으로 개발 속도를 올리는 데 신경을 쓰고 있다.

라이프솔루션사업본부에서는 수익 향상이라는 미션과 함께 개발을 신사업으로 연결해야 하는 독립된 회사 조직 역할을 해야 한다는 것은 쉽지 않다. 또 타부서와 속도감의 차이도 쉽지 않은 부분이다. 자동차 사업에서는 독자적 주기로 신모델이 나오는데 비자동차사업에서는 우리 생활 속에서 필요한 상품을 담당하므로 상품이나 사업의 교환 속도가 다르다. 그러면 개발부서를 포함해 부서들 간의 시간축에 차이가 생기게 되어 그것을 회사 전체의 의제로 올렸을 때 온도차가 생긴다는 점이 힘들다.

C사 신사업본부 부장 : C사는 와이어하네스(차량용 전선)를 중심으로 한 자동차 사업의 매출이 과반수를 차지하고 있고 그 외에 정보통신, 전기, 환경에너지, 산업소재라는 4가지 사업 분야를 관리하고 있다.

C사는 ‘기술을 창조하고 변혁을 만들며 끊임없는 성장을 위해 노력한다’라는 경영이념을 갖고 있고, 이런 경영이념을 토대로 한 신사업으로 현재 수처리 사업이나 초전도제품 개발 등 예전 사업에서 파생이 된 사업들을 위주로 하고 있다.

회사 전체로 보면 크게 (1)기업 부문 (2)영업 부문 (3)연구개발 부문 (4)사업 부문으로 이뤄지고 (4)사업 부문은 기존사업과 신사업개발로 부서가 나뉜다. 기술경영의 장벽인 제품이 사업화되기 힘듦을 의미하는 ‘죽음의 계곡’을 넘는 것이 신사업개발 부서의 미션이다.

C사는 전통적으로 R&D에 매우 강하며 신사업도 주로 연구개발 결과에서 비롯된다. 사업화가 힘든 이유 중 가장 큰 것은 연구개발 부문, 사업 부문, 영업 부문 간에 ‘제품이 완성되었다’는 인식이 다르다는 점에 있다. 연구개발 부문은 일정 성능을 실현할 수 있는 단계에서 ‘제품이 완성되었다’는 인식을 갖지만 그 제품을 실제로 고객에게 구입하도록 할 수 있게 하는 것은 완전히 다른 문제다. 또 특히 B2B의 경우 구매담당자가 기존제품에서 신규제품으로 바꾸게 하기까지는 상당히 힘든 일이다.

물론 위와 같은 문제가 생긴다고 해서 연구개발 부문이 잘못하고 있다는 의미는 아니다. 사업 부문과 영업 부문도 포함한 형태로 정보를 공유하면서 검증해나가는 것이 중요하다고 본다.

D사의 CEO : D사는 ‘식품과 건강의 과제 해결 기업’이라는 캐치프레이즈를 내걸고 있으며 최종적으로는 ‘세계의 건강수명을 연장하는 것에 공헌한다’는 미션을 갖고 있다. 신사업을 진행하는 데 있어서는 ‘상품’에서 ‘상품+서비스’라는 형태로의 전환. 예를 들어 레시피와 밀키트를 연계하여 식사를 전달하는 서비스 등을 시작하고 있다.

D사는 원래 본사측에 R&D기획부라고 하여 연구부를 총괄하는 부서가 있었다. 2020년부터 신사업 촉진을 위해 R&D에서 R&B(Research & Business)로 명칭을 변경했다. 이름에서 짐작할 수 있듯이 연구쪽이 좀 더 비즈니스를 만드는 것에 다가가고 비즈니스를 만드는 쪽도 연구에 더 가까이 다가간다. 연구와 비즈니스의 연계가 제조업에서는 신사업의 핵심 포인트 중 하나라고 생각한다.

‘제조’에서 ‘서비스’로... 익숙하지 않은 분야로 가는 방법

A사 CVC 대표 : 제조와 서비스 개발에는 차이가 크다. 지금까지 제조업은 식품이나 자동차 등 물건이라는 ‘하드웨어’를 만들어왔지만 신사업에서는 서비스라는 ‘소프트웨어’를 만드는 경우가 많다. 제조업 입장에서 봤을 때 이것은 큰 도전이다.

A사는 혈압계나 제어기 같은 물건을 판매하는 데서 건강 상태를 조정하는 서비스 등의 판매로 전환을 꾀하고 있다. 벤처기업과 함께 전환 작업을 잘 진행 중이다. 제조대기업의 경우 하드웨어를 만들었던 경험이 있고 벤처기업의 소프트웨어가 간단해 보이기 때문에 ‘그런 정도라면 우리가 소프트웨어와 서비스를 직접 만들면 되지 않을까’하는 생각을 하기 쉽다. 그러나 ‘만들 수 있다’와 ‘비즈니스가 가능하다’는 완전히 다른 얘기다. 벤처기업과 연계하여 최초의 PoC를 함께 함으로써 그 차이를 서서히 느끼게 되고 조직 안에 확대되어 간다. 사고방식을 전환하지 않는 한 진정한 의미에서 ‘서비스’ 비즈니스는 할 수 없다.

그래서 신사업 진행에서는 사내 인재만으로는 힘들다. 사내 인재와 사외에서 벤처투자나 창업 등의 경험이 있는 인재를 교묘하게 연계시키는 것이 필수사항이다. 현재 A사의 CVC에는 절반이 사내 인재, 또 절반이 사외 인재다. 그리고 A사가 벤처기업과 함께 협업하는 센터에는 A사의 전반을 두루 알고 있는 임직원이 상주하고 있다. A사의 전략을 확실하게 이해하는 인재, 그리고 항상 외부를 내다보면서 최전선에서 무슨 일이 일어나는지 파악하는 인재, 이 두 종류의 인재가 합쳐져서 화학반응을 일으키는 구조가 필요하다.

C사 신사업본부 부장 : 비즈니스 모델의 전환시 또 중요한 것은 공급망의 어느 레이어에서 싸울지에 대한 부분이다. 예를 들어 수처리막이라는 제품에서 당사 제품은 기름에 강하고 수명이 길다는 장점이 있지만 고객인 수처리장치 제조사는 저렴한 가격이 무엇보다 우선시되어 당사 제품의 장점은 어필되지 않았다. 그래서 당사는 직접 완성품을 만들었고 그 장비를 판매하고 또 그 장비를 사용해 하수재생공장의 운영에 출자하는 것도 고려하고 있다. 그러면 당연히 지금까지 ‘소재 제조사’라는 레이어에서 벗어나야만 한다. 경험이 없었던 영역이니만큼 매우 고생하고 있지만 전망이 밝다.

제조업의 신사업 기반 강화 시급하다

A사 CVC 대표 : 제조업, 특히 대기업에서 신사업을 진행하는 데는 스타트업과는 다른 어려움이 있다. A사의 경우 제조대기업의 신사업 진행 비결이라면, 우선 신사업을 위한 인재와 기존사업을 위한 인재는 명백하게 다르므로 인재를 적재적소에 배치하는 것이 중요하다고 생각한다. 또 평가 방법도 포인트라고 할 수 있다. 기간을 나눈 평가제도로 제대로 평가할 필요가 있다. A사는 자체적으로 만들어내는 신규사업에 대해서는 3개월마다 프로젝트를 평가한다. 제품 마켓핏이나 마켓 니즈를 제대로 잡았는지 평가해야 한다. 동시에 기존사업과는 완전히 구분되는 KPI 설정도 중요하다. 기존사업과는 다른 시간축으로 신사업을 창출하기 위한 KPI를 보면서 진행할 필요가 있다.

C사 신사업본부 부장 : 기존사업의 라이프사이클이 언젠가는 끝난다는 것은 명백하고 신규사업은 기업의 지속적 성장을 위해 없어서는 안 된다. 따라서 언젠가 반드시 오게 될 날을 대비해야 한다. C사는 ‘사회를 위해 해야 할 것’이라는 관점에서 시간축이 긴 신사업을 생각하고 있고 이것이야말로 대기업에서 할 수 있을 일이락 생각한다. 이런 것을 지원하는 것은 역시 회사 최고의사결정자의 철학이 중요하다.

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