오픈 이노베이션을 할 때 반드시 생각해야만 하는 것 중 하나는, 오픈 이노베이션 활동은 외부 에이전시(전문 컨설팅기관, 기술탐색 기업, 전문 액셀러레이터 등)를 필요로 할 수도 있지만 결국 오픈 이노베이션의 주체인 해당 기업의 임직원들에 의해 이뤄진다는 것이다. 오픈 이노베이션 활동이란 일시적인 것이 아니다. 만약 오픈 이노베이션 활동이 외부 전문가의 지도에 의해서만 이루어질 수 있다면, 그 조직은 오픈 이노베이션에 관해서는 위험이 코 앞에 와 있다고 볼 수 있다. 오픈 이노베이션을 할 수 있는 능력은 유기적으로 조직의 일부가 되어야만 한다. 그래서 기업에는 '인트러프레너'가 필요하다.

인트러프레너(intrapreneur)란, 기업 내에서 새로운 비즈니스를 만드는 ‘사내기업가’ 또는 ‘기업 내 기업가’를 의미한다. 일반적인 기업가를 의미하는 앙트프레너(entrepreneur)와 구별하는 용어로 사용된다. 인트러프레너는 기업 내에서 신규 비즈니스를 만들 때 리더 역할을 담당하는 인재이며 기업에서 인트러프레너를 육성하는 것은 우수한 인재의 확보나 새로운 시장 개척, 사업 확대로 연결되므로 이를 제도로 도입하는 기업이 증가하고 있는 추세다.

인트러프레너가 필요해진 기업 환경

최근 기업에게 인트러프레너의 필요성이 높아지는 것은 왜일까? 인트러프레너의 필요성이 높아진 배경에는 기업에게(특히 한국기업에게) 속칭 ‘대기업병’이 있어 글로벌화된 사회에서의 경쟁력이 떨어지는 상황 때문일 것이다.

‘대기업병’이란 발상의 노후화나 무책임한 체제, 느린 의사결정, 비효율적 업무 프로세스, 리스크 회피, 직원의 동기부여 저하, 수직적 조직 등 사업 활동에 단점을 초래하는 풍조가 기업에 만연한 것을 말한다. 대기업병에 빠지면 기업의 사업 활동에 대한 열의나 속도가 쇠퇴하게 된다.

‘대기업병’은 그 이름대로 조직이 수직화되어 루틴 업무가 많아지는 경향의 규모가 큰 기업에게 일어나기 쉬운 현상이긴 하지만 중소기업이나 벤처기업이라고 예외는 아니다. 기업이 지속해 나가는 가운데 직원이 세분화된 일을 단지 수행하기만 하게 되면 규모와 관계없이 어떤 기업에서도 일어날 수 있는 현상이다.

글로벌화된 사회 안에서 최근 한국기업에게 대기업병은 크게 문제시되고 있다. 미국과 유럽, 아시아 할 것 없이 세계 각지에서 열의 넘치는 기업이 많이 생겨나고 있고 그 기업들은 고도경제성장기 후의 한국기업을 추격하고 있다. 새로운 아이디어를 만들어내지 못하고 단지 주어진 일을 완수하기만 하는 기업은 시장의 변화를 따라갈 수 없다.

시장 니즈에 맞춰 사업을 확대하지 못했던 글로벌 Top 기업은 경영 상황이 악화되어 구조조정을 감행하는 경우도 많아졌다. 이런 상황을 타파하기 위해서는 혁신을 일으킬 수 있는 인재를 육성하여 기업에 다시 한 번 열의가 불붙게 할 필요가 있다. 대기업병을 타파하고 국제적인 경쟁력을 확보하기 위한 유효한 시책으로서 ‘인트러프레너’의 육성이 최근 한국기업에서 주목받고 있는 이유다.

인트러프레너에게 요구되는 자질

기업에 혁신을 가져올 것으로 기대되는 인트러프레너에게는 어떤 자질이 필요할까? 일반적으로 인트러프레너가 되기 위해서는 다음의 3가지 자질이 요구된다.

- 종합적인 시각을 가질 것

비즈니스를 종합적으로 검토할 수 있는 시각을 갖고 있어야 한다. 종합적으로 검토할 수 있는 시각이란 경영자적인 시각을 말한다. 비즈니스를 성공으로 이끌기 위해서는 이익을 계속 만들어낼 수 있는 구조를 비즈니스모델로 구축할 필요가 있다. 그런 구조를 구축하기 위해서는 사람, 사물, 자금의 균형을 종합적으로 검토하고 사업 계획을 세워야 한다. 경영자의 관점에서 이익이나 비용을 항상 고려하면서 상품 서비스의 내용이나 인재 배치 등 업무 설계부터 조직 구축까지 생각할 수 있을지의 여부에 따라 사업을 성공시킬 수 있는 인트러프레너가 될 수 있을지가 결정된다.

- 사회 문제에 대한 높은 의식을 가질 것

다음으로 사회 문제에 대한 의식이 높아야 한다. 기업은 사업을 통해 사회에서 발생하는 문제를 해결한다. 사업의 근본에는 해결해야 하는 사람들의 고민이 있는 것이다. 인트러프레너는 새로운 비즈니스를 만들어내는 역할이므로 현재 어떤 사회 문제가 발생하고 있는지 그 문제를 발견하기 위해 항상 안테나를 세우고 있어야 한다. 그리고 사회 문제를 발견하면 문제의 근본적인 원인은 무엇인지 어떻게 하면 유효하게 해결할 수 있을지 생각하고 사업안으로 만들어내는 능력이 필요하다.

- 강한 리더십을 가질 것

마지막으로 주변을 아우르는 리더십이 있어야 한다. 신규 비즈니스를 시작하여 확대해나가는 것은 아무리 우수한 사람이라 하더라도 혼자 힘으로는 할 수 없다. 다른 사업부 인원을 포섭하고 주위의 협력을 얻으면서 다수 사람들의 힘을 잘 활용해나가야 한다. 주위의 이해를 얻고 협력을 얻기 위해서는 사람을 움직일 수 있는 강한 리더십이 요구된다. 사내기업가인 인트러프레너는 혼자서 모든 일을 할 수 있는 천재형 이미지가 강한 경향이 있지만, 진짜 필요한 것은 뜻을 갖고 주위에 영향을 주어 많은 사람들의 힘을 움직여나가는 것이라고 할 수 있다.

인트러프레너와 앙트프레너의 차이

일반적인 기업가를 의미하는 ‘앙트프레너’와 지금까지 살펴본 ‘인트러프레너’의 가장 큰 차이는 기업에 소속되어 있는가 아닌가 하는 점이다. 기본적으로 인트러프레너는 기업에서 직원으로 일을 하면서 새로운 비즈니스를 수립한다. 그를 위해 소속 기업으로부터 자금이나 인재, 인프라 등의 지원을 받을 수 있는 경우가 많다. 소속 기업이 새로운 비즈니스 수립에 유용한 노하우를 기존 사업에서 이미 갖고 있을 가능성도 있다.

지원이나 노하우가 있다는 것은 제로에서 시작해야 하는 앙트프레너와 비교하면 인트러프레너에게 장점이라 할 수 있다. 한편으로, 회사원이 아닌 앙트프레너는 자금이나 인재, 인프라의 지원이 적다는 어려움은 있지만 새로운 비즈니스에 관해서는 자유롭게 움직일 수 있다는 장점이 있다.

이처럼 새로운 비즈니스를 만들어내는 입장이라도 처해 있는 환경에 따라 장점과 단점에 차이가 생기고 비즈니스를 성공으로 이끌기 위한 일하는 방법도 바뀐다.

인트러프레너를 제도로 도입한 사례

인트러프레너의 육성에 적극적인 사례를 소개한다. 이 사례의 기업들은 인트러프레너 육성을 제도로서 추진하고 기업 내에 혁신력을 높이기 위한 활동을 하고 있다. 사내기업가지원 제도는 향후 더욱 주목받을 것으로 생각된다. 인사담당이 인트러프레너 제도의 도입을 검토하는 경우에는 타사의 사례를 참고로 하여 자사 문화에 적합하고 임직원이 받아들이기 쉬운 방법을 검토해나갈 필요가 있을 것이다.

A사의 경우 인터넷 비즈니스 분야에서 다수의 신규 사업을 만들어왔다. 사업과 인재를 육성하는 프로그램을 통해 항상 새로운 활동이 요구되는 인터넷 비즈니스에서 새로운 아이디어와 그 아이디어를 사업으로 성장시킬 수 있는 우수한 인재를 키우는 것을 목적으로 한다. 연 2회 신규 사업 계획 콘테스트를 개최하여 심사를 통과한 제안자는 사업총괄을 맡아 사업책임자로서 사업을 시작할 수 있다.

B사의 경우 사내에서 신규 사업 제안 제도를 실시하고 있다. 신규 사업을 만드는 문화와 직원의 경영자 의식 육성을 목적으로 1990년부터 시작했고, 실제로 이 제도를 통해 새로운 사업이 다수 태어났다. 연 12회 매월 심사가 개최되고 최종심사에서 안건이 채택되면 제안자는 별도조직으로 이동하게 되어 안건의 사업화를 진행할 수 있다. 회사 외부에서도 사업 제안을 받는다는 것이 특징적이다.

C사의 경우 가전제품을 중심으로 사업을 전개하는데 ‘스핀아웃 펀드 제도’를 실시하고 있다. 직원의 주체성과 창조성을 확대하고 신규 사업 수립을 목적으로 한다. 2001년 발족 후 30개사 이상이 이 제도를 통해 설립되었다고 한다. 이 제도에 참가하기 위해서는 C사의 임직원이어야 하고 회사로부터 큰 출자를 받을 수 있어 인트러프레너를 키우기 좋은 환경이라고 할 수 있다.

D사의 경우 광고 사업을 폭넓게 전개하고 있는데 사내 공모형 비즈니스 제안/육성 제도를 운영하고 있다. 2010년부터 이 제도를 시작했으며 기존의 비즈니스 영역에 머무르지 않고 새로운 사업의 창조를 통해 그룹 전체를 활성화하는 것을 목적으로 한다. 참가 대상은 정직원이며 2회의 심사와 테스트마케팅을 통과하면 안건을 사업화하는 단계로 나갈 수 있다. 통과 안건에 대해서는 이노베이션 실천 리더의 멘토링과 컨설팅을 지원하므로 사업 경영을 통해 우수한 인트러프레너의 육성으로 연결되고 있다.

E사의 경우 2010년부터 신규 사업 제안 제도를 운영하고 있다. 기업가정신을 문화로 뿌리내리게 하고 차세대 경영자와 신규 사업을 동시에 육성하는 것을 목적으로 한다. 2016년에는 2건의 신규 사업이 독립했다. 그룹의 사장이나 임원이 출석하는 심사를 통과하면 사업화 검토 안건으로서 5,000만원 정도의 예산이 부여된다. 신규 사업의 제안을 통해 ‘사람, 사물, 자금’의 관리를 경험하게 함으로써 경영 인재의 육성으로 연결시키고 있다.