신규사업을 개발하기 위한 대기업의 활동이 활발하다. 신규사업 개발에 있어, 과거에는 기업 내 연구개발에 의존했었다고 한다면 최근에는 CVC, 시드 액셀러레이터 프로그램, 코퍼레이트 액셀러레이터 프로그램 등 다양한 방법이 시도되고 있다. 신규사업의 싹을 잘 키우고 있는 기업이 있는가 하면 장벽에 부닥쳐 포기하는 기업도 있다. 대기업에서 신규사업의 성공을 저해하는 요인은 무엇일까? 그리고 성공에 접근하기 위해 신경 써야 하는 지점은 어디일까?

지금 기업에서 신규사업 개발이 필요한 이유

최근 들어 많은 기업에서 신규사업 개발 부서가 생겨나고 이 부서에 어사인된 담당자는 ‘미래 사업’을 만들어야만 한다는 부담감을 안고 매일 악전고투하고 있다. 신규사업을 자사 내에서 직접 개발하는 경우라면 신규사업 개발 프로젝트 전체의 계획, 신규사업 아이디어의 발상, 정성/정량적 조사에 의한 계획, 개별 사업의 실행 지원 등을 하게 될 것이다. CVC나 시드 액셀러레이터 프로그램, 코퍼레이트 액셀러레이터 프로그램 등 오픈 이노베이션을 하게 된다면 출자 및 협업할 수 있는 스타트업이나 기업가의 발굴, 협업처의 선정이나 협업 기획 등 또 다른 업무를 해야만 한다.

신규사업 개발을 위해 각 분야나 단계에 있는 담당자들은 모두 노력하고 있을 것이다. 하지만 대기업의 신규사업이 두드러진 성과를 보이는 경우는 좀처럼 찾아보기 힘들다. 신규사업이라는 특성상 그럴 수도 있지만 그와 동시에 한국의 대기업이 공통으로 안고 있는 구조 요인에 기인하는 부분도 크다. 한국의 대기업은 고도경제성장기에 압도적으로 성장했다는 과거의 경험이 크게 남아 있으며, 그것이 신규사업 성공이 어려운 원인이 되고 있다. 고도경제성장기에는 ‘정해진 대로 하면 틀림없이 성공한다’는 게 일종의 룰이었다. 고도경제성장기에는 리스크를지지 않는 것이 기대 리턴을 최대화하는 최적의 방법이었다고 할 수 있다.

그러한 사회경제 상황을 배경으로 하여 만들어진 구조가 신규사업 개발 같이 큰 리스크를 동반하는 이단아 같은 일을 허용할까? 절대 그럴 수 없다. 성장 산업이 기울어져가던 1990년대 이후에도 대부분의 한국 기업이 시대의 변화에 대응할 수 없었던 것은 고도경제성장기에 만들어진 대기업의 구조에 문제가 있었다는 것이다.

2010년대 들어서 한국 경제는 ‘지금은 괜찮지만 장기적으로는 위기가 닥친다’는 상황에 내몰렸다. 지금까지 변화에 대응할 수 없었던 한국 기업도 리스크가 있더라도 신규사업을 해야만 한다는 필요를 느낀 것이다.

하지만 신규사업을 만들고 조직을 변혁시키고 싶어도 그것이 잘 안 된다. 신규사업의 성공을 저해하는 몇 가지 공통된 요인이 있다. 그 요인과 그에 대한 대책을 소개한다.

1. ‘정보’의 문제가 판단 실수와 정체를 가져온다

신규사업의 성공을 방해하는 요인은 크게 ‘정보’, ‘사람’, ‘자금’의 3가지로 생각할 수 있다. 그 중 우선 ‘정보’의 문제부터 다룬다.

수년전부터 많은 기업들이 신규사업에 밥도 죽도 아닌 상태로 임해오고 있는 모습이다. 막상 신규사업 개발을 하려고 해도 무엇을 어떻게 하면 좋을지 사내에 노하우가 축적되어 있지 않기 때문이다. 일반적으로 신규사업 개발의 대략적인 흐름은 아래와 같지만 단계별로 완전히 다른 노하우가 필요하다.

[신규사업 개발의 대략적인 흐름]

(1)아이디어 창출 > (2)데스크 리서치 > (3)유저 실제 조사 > (4)테스트 마케팅 > (5)사업화

정보의 문제로 우선 이 노하우 부족을 들 수 있겠다.

또, 대기업의 사내에는 기존사업만을 오랫동안 해온 사람이 많고 신규사업이란 실패하는 게 당연하다는 의식이 없다. 이론적으로는 알아도 정말 그 의미를 이해하는 사람은 적을 것이다.

신규사업에 대한 전문가도 개개의 사업을 성공시킬 수 있는 확률은 결코 높지 않다. 위에서 언급한 신규사업 개발의 흐름 중 어떤 단계에선가 실패하여 다음 단계로 나아가지 못하는 것이 절반 이상일 것이다.

신규사업 개발이란, 가설 수립과 실증을 반복하여 사업의 가능성을 탐색하는 활동이다. 빠르게 조사 및 테스트를 하고 사업 개발의 가부를 판단해야 한다. 아니다 싶으면 빨리 피봇 혹은 철수하는 판단을 내려야 한다. 사업 철수는 기존사업에만 익숙한 사람에게는 파멸적인 실패로까지 비칠지도 모른다. 그러나 신규사업 개발에서는 업무 프로세스의 일부에 지나지 않는다.

신규사업은 단계별로 다른 노하우가 있고 어떤 단계에도 실패는 필수라는 인식이 필요하다. 최근 들어 이런 인식이 확대되긴 했지만 반대로 지나치게 신규사업을 두려워하는 상황도 눈에 띄게 되었다.

기존사업만 해온 기업에게 신규사업은 미지의 활동이다. 정보의 부족이 판단을 방해하고 신규사업의 성공을 저해하는 요인이 되고 있다.

2. 신규사업을 전문으로 하는 인재의 육성 & 평가가 어렵다

다음으로 ‘사람’의 문제다. 여기에는 ‘인재의 종류’와 ‘인재의 평가’라는 2가지 문제가 있다.

오래된 기존사업도 처음에는 신규사업이었을 터이다. 그러나 사내에 신규사업을 개발해낸 경험을 가진 인재는 그다지 없다. 사업의 라이프사이클에 있어서 ‘신규사업’인 기간은 짧고 그 후에는 ‘기존사업’이 되기 때문이다. 그래서 기업은 ‘의식적으로’ 신규사업 개발 인재를 육성 및 확보하지 않으면 신규사업 개발 경험을 가진 인재는 곧바로 고갈되어 버린다.

외부에서 전문 인재를 확보하면 된다는 생각도 많이 한다. 그러나 대기업에서 신규사업 개발 경험이 풍부한 인재는 이직 시장에 많이 존재하지 않는다. 사실 사내에서 육성되지 않는다는 것은 신규사업 개발을 위한 인재의 정의부터 되어 있지 않기 때문이라고 생각한다. 그런 단계에서는 외부에서 전문 인재를 확보한다고 하더라도 엄청난 추가 노력을 들여야만 할 것이다.

또 한 가지 사람에 관한 문제는 ‘평가’다. 신규사업 개발에만 특별한 평가기준을 마련하고 있는 기업은 거의 없다. 대다수의 기업은 기존사업에서 사용해온 통상의 평가기준을 사용해 평가하게 될 것이다.

그러나 신규사업은 규모가 압도적으로 작고 이익은 기존사업보다 훨씬 적거나 아예 적자인 경우가 대부분이다. 또 신규사업 개발 단계에서는 테스트 제품에 문제가 발견되기도 하고 고객 불만이 쇄도할 수도 있으며 심지어 법적 문제가 발생할 수도 있다. 이러한 사태가 업무에 내재하는 신규사업 개발 담당자에게 기존의 평가제도를 들이대는 것은 곤란하다.

신규사업 개발 담당이 평가에 불리하다면 우수한 인재는 신규사업에 관련되는 걸 피하고자 할 것이다. 기존사업에서 착실하게 성과를 올리는 편이 높은 평가를 얻을 수 있고 신규사업 개발은 자신의 커리어를 손상시킨다고 보게 된다.

사실 신규사업 개발 담당을 사내에서 모집할 때 자신이 하겠다고 나서는 사람이 별로 없고 각 사업부에서도 성과가 부진한 사람을 보내는 경우를 많이 볼 수 있다. 신규사업 개발의 성공확률을 높이기 위해서도 에이스 인재의 어사인이 바람직하다.

직원의 평가에 있어 ‘신규사업 개발 업무에 어사인된 시점에서 자동으로 상위평가된다’던가, ‘신규사업 개발이 성공 또는 실패 무엇이 되더라도 원래 부서로 복귀를 보증한다’던가 하는 별도의 평가체제가 필요하며 기존 사업부에게도 에이스 인재를 보내는 데 대한 보상시책이 필요하다. 이를 제도화하는 것이 신규사업 개발 성공을 향한 긍적적인 문화를 만드는 데로 직결될 것이다.

3. 기존사업과는 확실성도 시간축도 다른 ‘자금’의 문제

마지막으로 ‘자금’ 문제다. ‘자금’에서 많은 문제가 발생하는 지점은 ‘예산’과 ‘재무제표’다.

우선 ‘예산’의 문제부터 다뤄보자. 일반적으로 기업에서는 엄밀한 예산 관리가 이뤄지고 있을 터이다. 예측 가능성 높은 기존사업이라면 엄격한 예산 관리로도 전혀 문제 없다. 그러나 신규사업은 트라이&에러의 반복으로 불과 몇 개월 후도 예측하기 어렵다.

처음에 상정한 서비스가 예상보다 빨리 파급될 수도 있고 혹은 가설이 완전히 어긋나서 유저 조사를 다시 해야 할 수도 있다. 신규사업 개발에서는 이러한 임기응변의 대응이 필수불가결하다. 그럼에도 불구하고 당초 책정한 예산을 변경할 때마다 절차를 거쳐야 한다면 사무 절차에 너무 많은 시간을 써야 한다. 물론 사업별로 ‘부담하는 리스크’에는 한계가 있으므로 예산축은 필요하다. 그러나 그 사용 용도는 담당 레벨에서 유연하게 운용할 수 있도록 해야 한다.

또 한 가지가 재무제표, 즉 손익계산서와 대차대조표의 문제다.

신규사업 개발 프로세스에는 적자가 당연히 붙는다. 신규사업은 흑자로 돌아서기까지 수년이 걸리는 일도 드물지 않지만 이 적자는 다이렉트로 손익계산서에 반영된다. 분기별로 업무 보고를 요구받는 상장기업에게는 적자란 반드시 피하고 싶은 사항 중 첫 번째다. 그런 의미에서도 통상의 사업 테두리 내에서 신규사업을 진행하는 것은 어려운 일이다.

사업 개발 도중이라도 조기에 결론을 요구하는 압력이 있을 수도 있다. 현재 적자라도 미래 수익성이 높아지는 상황이라 할지라도 조기흑자화를 요구받는 일도 있을 것이다. 이것은 기존사업이라면 당연하지만 신규사업에서는 결코 바람직하지 않다.

이러한 압력을 피하기 위해서는 독립된 자회자의 설립 등으로 손익계산서부터 분리시키는 것이 좋다. 생각해보면 당연하지만, 신규사업 개발의 성공을 위해서는 신규사업 개발을 위해서만 존재하는 의사결정을 해야 한다.