앞서 신규사업 개발을 할 때의 전제가 되는 신규사업의 ‘목적/의의’나 ‘시선/정의’, 그것과 함께 하는 최적의 접근법에 대한 개요를 살펴봤다. 여기에서는 신규사업과 기존사업의 생각법의 차이를 이해하고나서 신규사업 개발 현장에서 빈번하게 나타나는 3가지 과제, 그 과제 중 하나인 ‘사업 플랜이나 아이디어가 없다, 나오지 않는다’에 대한 해결 접근에 대해 소개한다.

프로젝트를 원활하게 진행하기 위해 조직 전체에서 이해해야 할 ‘신규사업 개발의 특징’

신규사업 개발을 하기 전에 그 전제가 되는 목적이나 의의를 명확하게 함으로써 그에 대응하는 접근법을 선택할 수 있게 된다. 최적의 접근법이 사업의 실패 확률을 낮출 수 있다. 그리고나서 신규사업과 기존사업의 차이에 대한 이해를 기업이나 조직 전체에서 공통적으로 심화할 필요가 있다. 이것을 이해하지 않고 신규사업 개발을 진행하면 최적의 접근법을 선택했다고 해도 생각처럼 프로젝트가 진행되지 않는다. 사업화나 사업의 성공에까지 도달하기가 힘들어진다.

신규사업과 기존사업에서는 사업의 검토 방법에 있어서도, 검토한 내용을 실행하는 조직이나 체제에 있어서도 등등 모든 면에서 크게 다른데 각각의 관점에서 주요한 차이를 정리해보면 아래와 같다.

신규사업 개발에 있어서는 원래 대상이 되는 시장이나 고객이 불명확한 케이스가 대부분이고, 그런 이유로 시장이나 고객에 관한 데이터나 정보가 없는 것이나 마찬가지인 상태로 검토를 진행해야만 한다. 따라서 정밀도 높은 사업 플랜이나 계획을 세우기가 곤란하고 필연적으로 사업의 불확실성이 높아진다. 이러한 상황 하에서 0에서 사업을 수립하고 진도나 KPI를 관측하면서 시행착오를 반복해나갈 필요가 있으므로, 기존사업과 비교하면 성과를 창출하여 기업이나 업적에 공헌하기까지는 긴 시간을 요한다. 단기의 시간축에서 성과나 평가를 찾는 게 아니라 중장기로 사업을 해나갈 필요가 있다.

또 신규사업 개발에 있어서는 처음부터 많은 예산이나 리소스를 투하하는 것은 현실적이지 않다. 그래서 조사나 분석, 계획을 중시하는 것이 아니라 아이디어나 가설의 구축과 그 검증 결과를 토대로 한 방향 전환이나 궤도 수정을 중시하는 것이 적절한 프로세스가 된다. 이 프로세스를 빨리 할 수 있는 팀이나 인재를 발탁, 배치하는 것이 중요하고 기존사업과는 요구되는 정의도 크게 다르다.

신규사업 개발에 있어서는 매일 변화하는 사업의 검토 상황이나 진도에 유연하게 대응하기 위해, 소수정예 팀 내에서 한 사람 한 사람이 다수의 역할이나 기능을 담당할 필요가 있다. 그리고 그러한 대응이나 판단을 스스로 자주적으로 하고 항상 팀에서 해야 할 일이나 방법을 생각하고 만들어낼 수 있는 자발성이 요구된다.

신규사업 개발 현장에서 자주 나타나는 3가지 과제란?

신규사업과 기존사업의 차이를 이해하면서 실제로 신규사업 개발의 검토를 진행해나가야 한다. 우리가 기업의 신규사업 개발이나 이노베이션 창출 관련 지원을 하는 현장에서 자주 나타나는 과제는 크게 3가지 있다. 이 3가지 과제가 신규사업 개발의 성공을 저해하는 벽으로 존재하지만 이것을 해결하여 기업 내에 신규사업 개발을 활성화하고 가속시킬 수 있다면 사업의 성공 확률을 높일 수 있을 것이다.

- 사업 구상, 기술 시드 단계의 과제 : 사업 플랜이나 아이디어가 없거나 또는 나오지 않는다

- 평가, 가설 검증, PoC 단계의 과제 : 사업 플랜이나 아이디어를 적절하게 평가하거나 검증할 수 없다

- 사업화 ~ 성장 단계의 과제 : 평가나 검증을 한 사업 플랜을 잘 실행하고 추진할 수 없다

위의 그림에 있는 것처럼 신규사업 개발에서 단계별로 큰 과제가 존재한다. 첫 번째는 사내에 사업 아이디어나 플랜이 없거나 나오지 않는 과제다. 사업 아이디어나 플랜이 없다면 기업은 신규사업 개발에 착수할 수 없다. 이 단계에서는 질의 문제는 차치하고 우선 아이디어나 플랜을 창출하는 것이 중요해진다.

두 번째는 사내에 사업 플랜이나 아이디어 중에서 양질의 것을 찾아내는 평가, 아이디어 플랜의 실현성을 적절하게 검증할 수 없다는 과제다. 이것이 잘 진행되지 않으면 아이디어나 플랜을 갈고닦아 정밀도를 높이거나 실제로 사업화를 목표로 하여 투자할지 말지의 판단을 적확하게 할 수 없다.

세 번째는 평가, 검증한 사업 플랜을 높은 수준으로 실행, 추진하여 사업화를 하고 사업의 진도나 KPI 등을 계측하면서 지속적으로 사업을 성장시켜나갈 수 없다는 과제다. 아무리 양질의 사업 플랜이라도 높은 실행력이 없으면 사업으로서 성과를 창출할 수 없다.

우선 이 3가지 과제 중 첫 번째인 '사업 플랜이나 아이디어가 없고 나오지 않는다'에 대해 해설하고 그 해결 접근법에 대해 제언한다.

사업 아이디어나 플랜이 없는 경우의 해결법(1) : 시장이나 고객 과제를 기점으로 한다

사업 아이디어나 플랜이 없거나 나오지 않는다는 과제의 요인을 분석하면, ‘아이디어나 플랜이 사내에 없는 경우’와 ‘존재하지만 잘 발견하거나 활용할 수 없는 경우’로 크게 구분된다. ‘아이디어나 플랜이 사내에 없는 경우’는 시장이나 고객 과제 혹은 우위성 있는 사내 기술 시드나 에셋을 기점으로 하여 아이디어나 플랜을 구상해나갈 필요가 있다. ‘존재하지만 잘 발견하거나 활용할 수 없는 경우’는 이미 사내에 존재하는 아이디어나 플랜을 잘 발견 및 활용하기 위한 구조나 제도를 정비하는 것이 중요하다.

우선 시장이나 고객 과제를 기점으로 아이디어나 플랜을 구상하는 접근에 대해 소개한다. 디자인 씽킹을 비롯해 고객에 대한 공감이나 과제 이해를 기점으로 한 접근에 대해서는 다양한 방법론이 있는데, 여기에서는 신규사업 개발 현장에서 많이 이용되는 린캔버스를 활용해보기로 한다. 린캔버스 자체는 이미 일반적인 인지도도 높아져 있지만 그 활용 방법이나 순서에 대해서는 충분하지 않은 기업이 많은 것이 실정이다.

그림 설명. 시장이나 고객 과제를 기점으로 하는 경우의 린캔버스 활용법 _ (1) (2)의 ‘누구의 어떤 과제를 해결하는가?’가 최우선

린캔버스는 9개의 항목을 모두 채워서 사업 플랜이나 비즈니스 모델 설계가 되는 프레임인데, 시장이나 고객의 과제를 기점으로 하는 경우는 위와 같은 순서로 검토를 진행해나간다.

일반적으로는, 해결해야 할 시장이나 사회의 과제, 니즈를 기점으로 하여 그 과제를 가장 강하게 느끼고 있는 고객이 누구인지를 검토하는 경우가 있다. 또 처음에 돕고 싶은 고객이 누구인지를 설정하고나서 그 고객이 어떤 과제를 안고 있는지를 검토하는 경우도 있다. 두 가지 모두 (1) (2)의 ‘누구의 어떤 과제를 해결하는가?’가 착상의 원점으로 최우선이고 그리고나서 그 과제를 해결하기 위한 해결책을 검토해나간다.

검토 초기 단계의 사업 아이디어로서는 (1) (2) (3) (4)가 명확하게 되어 있다면 충분하다. 그러나 이 아이디어를 축으로 한 사업 플랜의 정밀도를 높여나가기 위해서는 지속적으로 고객 인터뷰나 행동 관찰 등을 통해 가설 검증을 하고 검증 결과를 기초로 하여 좀 더 강한 과제/니즈의 발견을 반복해나갈 필요가 있다. 실제로 많은 기업의 신규사업 개발 현장에서 이 접근법이 채용되어 성공사례가 나오고 있다.

단, 이 접근법으로 검토한 사업 아이디어는 해결을 위한 솔루션에서의 사업 확대가 사내의 기술이나 리소스상 불가능한 것이 다음 단계 이후에 판명되어 방향 전환을 해야 하는 일도 있으므로 주의해야 한다.

사업 아이디어나 플랜이 없는 경우의 해결법(2) : 기술 시드나 사내 에셋을 기점으로 한다

다음으로, 우위성 있는 사내의 기술 시드나 에셋을 기점으로 하여 사업 아이디어나 플랜을 창출하는 접근법에 대해 린캔버스를 활용하여 해설한다.

그림 설명. 기술 시드나 에셋을 기점으로 하는 경우의 린캔버스 활용법 : (1) (2) (3)의 솔루션은 ‘누구의 어떤 과제를 해결할 수 있을까’를 탐색

이 접근법에서는 우선 사내에 보유한 기술 시드나 에셋이 어떤 우위성이나 독자성 등의 특징을 갖고 있는지를 정확하게 파악하고나서, 그것들을 이용해 만들어낼 수 있는 독자의 제공 가치나 기능 및 서비스, 즉 솔루션을 검토하고 가설을 구축한다. 그리고나서 위 그림의 (1) (2) (3)의 순서로 ‘검토한 솔루션으로 해결할 수 있는 과제, 니즈에는 어떤 것이 있는지’를 탐색한다.

해결할 수 있는 과제나 니즈를 곧바로 찾을 수 있다면 좋겠지만 실제로는 잘 발견되지 않는 것도 많다. 강한 과제/니즈가 발견되기까지는 계속해서 탐색할 필요가 있고 여기에서 많은 시간이나 리소스를 요하는 일도 있다. 또 탐색한 결과로서 해결할 수 있는 강한 과제/니즈가 발견되지 않을 가능성도 있다. 그 경우는 아이디어의 사업화는 단념해야만 하므로 별도의 솔루션을 검토하거나 활용하는 기술 시드나 에셋을 재고하게 된다.

탐색의 결과, 검토한 솔루션으로 해결할 수 있는 과제/니즈가 발견되었다고 하자. 다음은 그 과제/니즈를 가장 크게 느끼는 고객은 누구인지라는 가설을 세우고, 해당 고객 세그먼트에 대해 테스트 마케팅/테스트 세일이나 프로토타이핑, 인터뷰나 히어링을 통해 검증을 해나간다. 이것을 반복해나감으로써 사업 플랜의 정밀도가 높아지는 것은 시장이나 고객의 과제/니즈를 기점으로 한 접근을 하는 경우과 마찬가지다.

기술 시드를 기반으로 착상하는 기술 드리븐이나, 기업이 보유한 에셋을 이용한 사업 개발은 시장이나 고객의 과제/니즈를 무시한 낡은 접근법으로 비판이나 야유의 대상이 되고 있다. 그러나 그것에서 발상한 솔루션이 해결할 수 있는 과제는 무엇인지, 그 과제를 안고 있는 것은 누구인지를 신중하게 탐색하고, 검증을 철저하게 하는 프로세스를 방심하지만 않으면 우위성 있는 기술이나 에셋을 보유한 기업에서는 충분히 유효한 접근법이 될 수 있다. 또 탐색이나 검증에 성공하면 그 후 우위성의 구축이나 연속적인 사업 확대는 비교적 실현하기 쉽다는 장점도 있다. 실제로 이 접근을 통해 신규사업 개발에 성공하는 기업도 많이 있다.

사업 아이디어나 플랜이 없는 경우의 해결법(3) : 사내에 잠자고 있는 사업 아이디어나 플랜을 활용한다

마지막으로, 기존에 사내에 잠자고 있는 사업 아이디어나 플랜을 발견하여 활용하는 접근법에 대해 소개한다. 이런 경우에 잘 활용되는 것이 신규사업 창출 프로그램이나 사내 벤처 제도, 비즈니스 콘테스트 등의 아이디어 공모형 프로그램 운영이다. 이러한 아이디어를 공모하는 대상을 사내만이 아니라 사외에도 하는 움직임이 최근 유행이 되고 있는 ‘오픈 이노베이션’의 일환인 ‘액셀러레이션 프로그램’ 등에 해당한다.

이러한 공모형 프로그램은 단기적으로 사업적인 성과를 올리는 것보다도 조직적인 관점에서의 목적/의의의 비중이 크고 인재 육성이나 연수로서의 효과가 기대되는 것이다. 그러나 실제로 아이디어 공모형 프로그램을 통해 신규사업 개발에 성공한 사례는 많이 있다. 예를 들어 구글의 ‘Gmail’이나 아마존의 ‘AWS’ 등은 사내의 아이디어 공모형 프로그램에서 태어난 것으로 유명하다.

아이디어 공모형 프로그램 같은 구조나 제도를 적절하게 운영하여 성과를 올리기 위해서는 다음과 같은 포인트를 짚어둬야 한다.

사내의 아이디어 공모형 프로그램을 적절하게 운용할 때의 포인트

우선, 프로그램의 목적이나 의의, 공모 아이디어나 플랜의 요건을 명확하게 하여 철저하게 주지시키는 게 필요하다. 프로그램 자체의 목적/의의 등이 사내에서 인지되고 이해되지 않는 한 아이디어를 모을 수 없다. 또 아무런 제약이나 조건, 가이드라인이 없는 상태에서 공모를 해도 응모자는 어떤 내용이 적절한지 판단할 수 없다. 아이디어 창출을 촉진하기 위해서는 어느 정도는 사업 도메인이나 시장, 활용 기술이나 에셋, 구체적인 이미지나 사례, 제약 조건 등을 명확하게 하는 게 필요하다. 목적이나 의의, 요건을 정비하여 모집 아이디어의 양만이 아니라 질도 높여나간다.

다음으로 프로그램에 응모/제안함으로써 얻을 수 있는 응모자측의 보상이나 장점이, 발생하는 비용이나 단점을 상회하는 설계를 하고나서 그 취지를 명시하는 것이 중요하다. 기존 사업 때문에 바쁜 가운데 새롭게 아이디어나 플랜을 제안하는 데는 많은 노력이나 심리적 부담이 있으므로 이것을 상회하는 기대치가 없다면 응모나 제안은 활성화되지 않는다. 예를 들어 우수한 플랜은 예산이 있어 사업화가 약속된다거나, 사업 책임자나 자회사 사장으로 재량권을 갖고 도전할 수 있다거나, 상금이 나온다거나, 인사제도상 혜택이 있다거나 등의 보상이나 장점을 준비하여 비용/단점을 상회하는 배려가 필요하다.

마지막으로 프로그램을 단발로 하지 않고 지속하여 개선해나가는 것이, 단순한 이벤트나 행사가 아니라 조직의 문화나 가치관으로 사내의 아이디어 발견이나 활용을 정착시키는 것으로 연결된다. 불확실성이 높은 신규사업 개발에서는 지속적으로 활동을 하지 않는 한 안정된 성과 창출은 바랄 수 없다. 제안된 아이디어나 플랜에 적절하게 피드백을 하여 개선을 계속하는 것은 중요하다. 응모자와 커뮤니케이션을 하여 다른 새로운 아이디어나 플랜 창출을 촉진하고 응모자끼리 연결하여 아이디어나 팀을 승화시키는 등 운영사무국의 궁리나 관여에 의해 프로그램의 수준을 높이는 것이 중요하다.