신규사업 개발을 하기 전에 결정해야 하는 목적/의의, 시선/정의, 그리고 신규사업 개발의 성공률을 높이는 최적의 접근법을 결정하는 방법에 대해 소개한다.

가장 먼저 명확히 해야 할 신규사업의 ‘목적’과 ‘의의’

신규사업 개발에 의한 신시장 창출이나 개척의 필요성은 한국 기업의 경영 과제로서 늘 언급된다. 오픈 이노베이션이나 린스타트업, 디자인씽킹 같은 이론이나 방법이 보급되기 시작했고 기업은 조용히 신규사업 개발에 노력하고 있다. 그러나 아직 충분한 성과의 창출에는 이르지 못하고 있는 것이 실정이다.

이러한 이론이나 방법을 부정하는 것은 아니지만 그것만으로는 신규사업을 성공시키기에 충분하지 않다. 신규사업의 성과가 나오지 않는 요인은, 수단이 아니라 원래 신규사업에 임하는 목적이나 의의가 명확하지 않은 점에 많다.

신규사업의 목적이나 의의가 정해지지 않으면 경영진과 사업개발 현장에서의 인식에 갭이 생긴다. 그리고 기업 내 불화나 의사결정의 스피드/질이 저하하고 사업의 성공 확률은 대폭 떨어진다.

신규사업에 임하는 목적이나 의의는 크게 ‘사업적 관점’과 ‘조직적 관점’의 2가지로 나눠볼 수 있다.

사업적 관점에서는 ‘기업 전체의 매출이나 이익을 올리고 싶다’, ‘경영의 안정성이나 성장성을 강화하고 싶다’ 같은 목표가 있다. 조직적인 관점에서는 ‘아무것도 없는 데서 사업을 수립하는 경험을 직원이 하도록 하여 미래의 경영진 후보로 성장시키고 싶다’, ‘새로운 사업에 적극적으로 임하는 자세, 풍토, 문화를 발신함으로써 인재 채용의 활성화로 연결하고 싶다’ 같은 목적이 있다.

‘사업’과 ‘조직’ 양쪽 중 하나를 위해 신규사업 개발을 하는 일은 거의 없다. 기업이 신규사업을 개발한다면 2개 관점 모두 필요하다.

신규사업의 목적과 의의를 정할 때, 양쪽 중 어느 것을 중시할지를 경영자와 사업개발 현장은 깊이 생각할 필요가 있다. 왜냐하면 목적이나 의의에 의해 사업이 목표로 하는 시선이나 성공 정의, 그리고 그것에 이르기 위한 최적의 접근법이 달라지기 때문이다. 그 판단을 잘못 하면 신규사업에서 실패 리스크가 크게 높아지게 된다.

신규사업에 대한 접근법을 결정하는 ‘시선’과 ‘정의’

신규사업 개발에서는 목적과 의의 다음으로 ‘시선이나 정의’를 결정할 필요가 있다. 이것을 결정하는 데 있어서는 크게 다음의 3가지 축으로 검토를 해야 한다.

- 시장축 : 어떤 시장이나 영역/분야에서 전개하는가? 기존 사업의 에셋을 활용할 수 있는 시장인가, 새로운 시장을 창출하는가 등

- 시간축 : 어느 정도 기간에 사업으로서의 성과 창출을 목표로 하는가? 단기적인 공헌을 목표로 하는가, 중장기 성과를 목표로 하는가?

- 규모축 : 어느 정도 규모의 사업을 목표로 하는가? 어느 정도의 매출이나 이익, 점유율이나 고객수를 실현하면 성공으로 보는가 등

우선 시장축에 있어서는 자사에게 신규사업 개발에 임해야 할 시장을 정의할 필요가 있다. 자사의 기존사업에서 보유한 에셋을 활용할 수 있는 시장인지, 기존 에셋의 활용은 어렵지만 시장 규모나 성장률이 전망되는 시장을 선정할지가 큰 논점이 된다.

시간축에 있어서는 어느 정도 기간에 사업으로서의 성과나 공헌도를 판단할지를 미리 검토하는 것이 중요하다. 반년~2년의 단기/중단기의 매출이나 이익의 창출을 노릴지, 혹은 3~5년 같은 중장기, 혹은 5~10년 이상의 장기 기간에 사업으로서의 성과 창출을 목표로 하는지를 결정한다.

규모축에 있어서는 최종적으로 어느 정도의 매출이나 이익, 시장 점유율이나 고객 수와 같은 정량적인 지표를 목표로 하는지를 검토한다. 신규사업 개발을 성공으로 볼 목표를 경영진과 사업개발의 팀이나 멤버 간에 신중하게 맞추는 것이 필수사항이다.

이 3가지 축에서 검토하여 신규사업의 시선이나 정의를 명확하게 하는 것이 가능하다.

이것이 명확하지 않은 상태에서 사업개발에 착수해버리면 사내에서 신규사업 개발에 대한 의사통일을 할 수 없다. 그로 인해 최적의 전략이나 접근을 선택할 수 없게 되고 만다. 또 사업의 성과나 공헌을 적절하게 평가할 수 없으므로 성공 가능성이 있는 사업에서 철수를 해버리는 일도 일어날 수 있다.

향후 성장의 싹을 스스로 잘라버리는 것을 피하기 위해 검토 초기 단계에서 시선이나 정의를 명확하게 하고 사내에서 공통인식을 가지는 것을 철저하게 할 필요가 있다.

기업이 채용해야 할 신규사업에 대한 ‘접근’

자사가 신규사업에 임하는 ‘목적이나 의의’와 ‘시선이나 정의’를 사내에서 명확하게 정함으로써 자사의 판단에 맞는 최적의 신규사업 개발의 접근 지침이 생긴다. 물론, 자사의 상황이나 외부 환경에 의해 임기응변으로 변화해나가야만 한다. 그러나 신규사업 개발의 현장에서 과제나 사업의 정체/철수를 부르는 요인의 하나로서는 자사에 맞는 접근을 선택할 수 없는 것, 사내에서의 의사통일이 되지 않는 것이 있는 것은 사실이다.

최적의 신규사업 개발 접근법 검토에 있어서 지침

예를 들어 신규사업이 ‘사업 관점을 중시’하는 목적에, ‘자사 에셋 활용 가능/확장형’의 시장에, ‘잠재 니즈/단기’로 시선을 정한 경우 ‘바텀업형 신규사업 개발’ 접근이 유효하다. 이 ‘바텀업형’은 기존사업 고객의 과제나 니즈를 바라보는 부서나 멤버가 주도하여 사업개발에 임하는 방법이다.

또 마찬가지의 목적/시장에 있어 잠재적인 니즈를 발굴하면서 중장기로 성과 창출을 목료로 하는 경우는 ‘탑다운형 신규사업 개발’ 접근법이 유효하다. 이 접근법으로는 단기적인 성과나 공헌을 전망하지 않고 적자나 손실을 계상하는 리스크가 높아진다. 그래서 이것을 허용하는 재량이나 의사결정 권한을 가진 경영진에 의한 강한 커밋먼트와 리드가 필요불가결하다.

‘조직 관점’을 주요 목적으로 한 경우, 신규사업의 성공보다도 신규사업 개발에서의 경험이나 식견/노하우를 회사 전체적으로 횡단적으로 축적하는 것이 중요하다. 그래서 사내에서의 ‘신규사업 창출 프로그램/사내 벤처 제도’의 접근이 필요해진다.

이처럼 신규사업에 임하는 ‘목적/의의’와 ‘시선/정의’에 따라 그것을 실현하기 위한 최적의 접근법은 달라진다.

여기에서는 원래 신규사업 개발에 임할 때 전제가 되는 신규사업에 임하는 목적/의의나 시선/정의를 명확하게 하는 것의 중요성과, 그에 동반하는 최적의 접근법에 대한 것을 알아봤다.