그래서 오픈 이노베이션을 성공시키고 싶다면 기업의 조직, 인사, 그리고 평가 체계를 재고해야만 한다.

신규 사업의 수립을 성공시키기 위해서는 일정 기간 동안 빠르게 실행을 반복하고 실패를 거듭하면서 그 경험에서 신규 사업을 찾아내는 과정이 반드시 필요하다. 최근 비즈니스 세계에서 많이 사용되고 있는 린스타트업이나 애자일 같은 것이 그런 과정을 가리키는 것이다.

그런데 오픈 이노베이션을 하는 대기업 중 상당수가 ‘어떻게 실패하지 않을까’를 염두에 둔 조직 체계, 인사평가 제도를 두고 있다. 이것은 기존에 해오던 업무를 확실하게 하는 데는 적합하다. 하지만 신규 사업의 수립을 성공시키는 데는 적합하지 않은 조직 체계이고 인사평가 제도다.

기업의 오픈 이노베이션 담당자를 그런 틀 안에 넣어두면 그 담당자는 오픈 이노베이션을 성공시키는 데 필요한 실패 경험이 불가능해진다. 그 담당자는 6개월 또는 1년 단위로 이뤄지는 인사평가 기간 내에서 상사에게 설명하기 쉬운 결과를 내어야 한다는 생각을 할 것이고 알기 쉬운 성과를 내는 활동에만 필사적이 되고 만다.

그렇다면 어떻게 해야 할까? 대기업측 오픈 이노베이션 담당자에게는 스타트업과 비슷한 조직 체제와 인사평가 제도를 적용할 필요가 있다. 즉 빠르게 시도를 계속할 수 있는 조직 체제를 갖추고, 나아가 실패 경험을 적정하게 평가하여 다음 시도로 연결되도록 하는 구조를 제공해야 한다.

이를 위해 사내창업이나 자회사 등 다른 조직을 갖춰 본사와는 다른 인사평가 제도를 적용할 수 있는 체제로 하는 방법이 있다. 그런 상태에서 위의 의사결정을 현장으로 전달하거나 반대로 현장에서 경영진에게 빠르고 자세하게 상황을 알릴 수 있게 되어야 한다.

‘도전이 답이다’는 문화를 만드는 일도 꼭 필요하다. 기본적으로 대기업에서는 새로운 것을 하고자 하면 ‘할 수 없는 이유’에 대한 보고가 많다. 가능하도록 하기 위한 방법을 생각하는 것을 장려하는 게 중요하다.

한편 조직을 독립시키면 아무래도 기존 사업부와의 거리가 생기게 된다. 그러면 커뮤니케이션이 힘들어진다. 경우에 따라서는 오픈 이노베이션으로 기존 사업의 경쟁이 되는 사업을 만들게도 되므로 사업부에서 반발이 나오는 일도 생긴다. 그때 중요한 것이 경영진, 더 나아가 Top의 관여다. 현장 동료끼리 생기는 충돌에 관여할 수 있는 것은 경영진뿐이다. 새로운 얘기는 아니지만 경영진에 의한 커미트먼트 (위임, 약속, 언급 등의 관여) 가 반드시 필요하다.

경영진의 커미트먼트는 어떤 형태여야 하는가?

오픈 이노베이션을 성공시키기 위해 꼭 필요한 경영진의 커미트먼트는 어떤 형태가 바람직할까? 사실 경영진의 커미트먼트는 말로 그칠 게 아니라 진정한 의미에서의 행동이 따라야 한다.

오픈 이노베이션에 성공하는 기업의 경영진이 실천하고 있는 행동을 말로 표현해본다면 다음과 같을 것 같다. ‘의사결정권한을 가진 사람이 그 권한 행사를 각오하는 것’. 실행으로 옮길지 옮기지 않을지를 자신의 이름을 걸고 결정하고 그로 인한 각종 반응에 대해서도 자신의 이름을 걸고 대응하는 것을 가리킨다.

한국의 대기업 경영자는 상당수가 전문경영인으로서 소위 오너가 아니므로 자신의 이름을 걸고 의사표시를 하면서 나서지 않는다. 그런 상황에서는 모처럼 오픈 이노베이션으로 좋은 아이디어가 부화 할려고 해도 진행이 되지 않는다. 일이 진행되도록 하려면 ‘내가 결정했다. 누가 뭐라고 하면 내가 설득하겠다’고 해줄 경영진의 존재가 필요하다.

그런데 경영진 입장에서도 그런 판단을 하고 현장을 설득하는 것이 쉽지 않을 것이다. 그런 때 회사가 목표로 하는 ‘빅픽처’를 가시화하여 공유하는 것이 중요하다. 빅픽처 안에서 오픈 이노베이션이 어떻게 자리매김하고 있는지가 명확하면 의사결정도 쉬워지고 현장의 설득도 쉬워진다. 오픈 이노베이션의 구체적인 진행 방법은 반년 단위든 일년 단위든 수정하면 된다.

조직을 독립시키거나 별도의 평가 제도를 적용하는 데는 시간도 들어가고 인력도 들어간다. 그래서 처음에는 가볍게 시작해도 상관없을 것이다. 우선 2~3년 해보면서 스타트업과 교류하여 정보나 아이디어를 얻기도 하고 오픈 이노베이션의 가능성을 검증한다. 단 이때도 진지하게 생각해야 하는 것은 있다. 자사가 무엇을 스타트업에게 줄 수 있을 것인가이다. 스타트업도 바보가 아니다. 대기업이 진심인지 아닌지는 금방 안다. 오픈 이노베이션을 통해 스타트업과 함께 성장하여 함께 이익을 나누는, 그런 틀을 조기에 설계할 필요가 있다.

Top이 바뀔 때 오픈 이노베이션의 지속성은 어떻게?

많은 대기업의 경우 사장은 임기가 끝나면 교체된다. 새로운 사장이 오픈 이노베이션에 대해 이해가 없다면 어떻게 될까? 어려운 얘기다. 하지만 대기업에서 이제 NIH 증후군은 허용되지 않는 시대다. 그런 가운데 오픈 이노베이션은 R&D와 비슷한 것이라고 봐야 할 것이다. 경기 변동 등으로 인해 투자액이 많아지거나 적어지는 것은 어쩔 수 없다 하더라도 지속적으로 해야만 하는 활동이다.

물론 경영자의 사고방식에 따라서 돈을 못버는 것은 모두 중단시킬 수도 있다. 그런 경우를 대비해야만 한다면 일정 수준의 파이낸셜리턴도 실현할 수 있는 구조나 활동을 생각해봐야 할 것이다. 경영진이 완전히 바뀌었다고 해도 지속을 주장하기 위해서는 어쨌든 숫자가 중요한 것도 사실이다.

말은 쉽지만 파이낸셜리턴을 하게 되기까지는 어마어마하게 어렵다. 소위 ‘제이커브’의 바닥을 어떻게 올라갈지가 큰 과제다. 그곳에서 버틸지 어떨지 역시 경영진의 이해가 반드시 필요하다. 산업계 전체에 있어 오픈 이노베이션에 대한 이해도가 높아져야만 한다.