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[케이스스터디] 대웅(2) _ 대웅의 오픈 이노베이션은 ‘Open Collaboration’
BY 관리자 2021년 05월 30일 11시 47분
대웅은 일반인에겐 ‘우루사’로 잘 알려져 있을 것이고 제약업계에서는 ‘영업력이 강한 회사’로 알려져 있다. 2018년 대웅그룹 중 대웅제약에서만 1조340억원의 매출을 올렸는데 영업이익은 고작 300억원밖에 되지 않았다. 오로지 잘 제조해서 잘 팔기만 한 결과다. 대웅제약이 제대로 제품을 개발하고 만들어 팔았다면 1조원 중 4,000억원 정도는 영업이익이 되고도 남았을 것이고 그것을 기반으로 더 많은 것을 개발하여 다음에는 2조원을 팔고 8,000억원을 남기고... 기업의 지속가능성을 위해서는 그것이 맞지 않겠는가!”
유종상 센터장이 오픈비즈포럼 발표에서 드러낸 자성의 목소리이며 이것은 대웅이 오픈 이노베이션에 관심을 갖게 된 근본적 원인이기도 할 것이다. 대웅은 과거에는 좋은 것을 회사 안에 내재화하는 데 고민했다면 이제는 다르다고 한다. 대웅이 잘 하는 것을 더 잘 하고자 하고 그것으로써(생산 지원, 품질 제공, 대웅 시설 활용 등) 외부를 어떻게 잘 도와줄까에 초점을 두고 있다. 물론 이것은 결론적으로 대웅이 잘 되는 방법이기도 하다.
대웅은 ‘2030년 10조 규모의 글로벌 헬스케어 기업’을 비젼으로 하고 그를 위해서는 혼자서는 불가능하며 오픈 이노베이션을 통해 파트너들과 함께여야만 가능하다는 것을 확신하고 있으며, 그 확신을 이루기 위한 다양한 노력을 쌓아나가고 있다.
대웅은 2007년부터 ‘Open Collaboration’이라는 이름으로 오픈 이노베이션 활동을 해왔고 2013년을 전후하여 보다 명확하게 자사에 특화시킨 오픈 이노베이션 활동을 해오고 있다.
대웅과 대웅의 Open Collaboration이란?
대웅그룹(이하 대웅, 1945년 설립)은 2018년 기준 매출액 1.6빌리언 달러, 3,500명 이상의 임직원, 23개 관계사, 미국과 동남아에 8개 해외 지사, 한국/중국/인도/미국에 R&D 센터 운영 등의 수치로 설명될 수 있다. 한국 제약업계 전체로 봤을 때 매출 규모는 3~4위를 하고 있는데 같은 수준의 제약사로서는 해외 진출을 가장 먼저 시도하여 해외 거점을 가장 많이 갖고 있는 제약사 중 하나이기도 하다.
대웅은 의약품 관련하여 대웅제약, 대웅바이오(원료의약품 제조 및 판매), 한올바이오파마, 대웅테라퓨틱스를 자회사로 두고 있고, 그밖에 디바이스와 화장품, 서비스, ICT 등 제약이나 바이오뿐 아니라 다양한 분야에 관계사를 포진시켜놓고 함께 발전해나가고 있다.
대웅이 얘기하는 Open Collaboration은 좋은 것이 있다면 무작정 끌어들이는 백화점식이 아니라 좀 더 ‘집중’한다는 의미가 있다고 한다. 대웅은 자신들이 잘 하는 것에 집중하면서 새로운 기회를 발굴하되 협력과 상생을 통해 윈-윈-윈 모델이 가능토록 하고자 한다. 말하자면, 대웅이 갖고 있는 것이나 잘 할 수 있는 것을 상대에게 오픈시켜서 그것으로 상대에게 도움을 주고 그를 통해 대웅은 잘 하는 것에 더 집중하여 또 더 잘 할 수 있도록 하는 것이다. 부족한 것을 내재화하기보다 외부 파트너를 찾아 함께 한다.
결과도 혁신적이어야 하지만 과정도 파트너와 함께 하는 데 있어 부족함이 없어야 한다. 대웅의 파트너가 되어서 정말 좋았다고 느끼는 과정과 결과를 모두 중요시한다는 것이다. 대웅은 자사와 파트너, 그리고 그것을 함께 하는 사회까지도 윈-윈-윈 할 수 있는 시스템으로 Open Collaboration을 보고 있다.
대웅은 Open Collaboration이라는 용어를 2007년부터 사용하기 시작했고 2013년부터 가시적인 성과물을 조금씩 내고 있다고 한다. 하지만 속도가 빠르지 않았고 성과를 여전히 만들어나가는 과정에 있다고 한다.
대웅의 Open Collaboration 파트너로는 대표적으로 한올바이오파마가 있다. 한올바이오파마가 가진 능력을 그대로 살리되 대웅의 장점을 얹어 양사 모두에게 상상 이상의 가치를 만들어냈고 지금도 새로운 가치를 창출해나가고 있다. 그밖에 하버드대학, 강스템바이오, 연세대, 중앙대 등 대웅의 파트너는 많다. 대웅은 2018~2019년 Open Collaboration을 과감한 초기 협력 형태에도 무게를 두고 국내외 각종 회사와 기술적 협력을 함께 하고 있다.
대웅의 Open Collaboration 전략
대웅 Open Collaboration 전략은 단순하다. ‘강점을 최대한 이용’하는 것이다. 대웅은 다른 제약사에 비해 글로벌라이제이션이 빨라 많은 글로벌 거점을 갖고 있으며 여기에 이르기까지 수년 동안 해외 현지에서 경험을 쌓아왔고 영향력을 키웠다. 차별화된 기술력 기반의 제품을 만들어 최적의 파트너를 통해 미국, 유럽, 캐나다에 진출했고 인도네시아에서는 니치마켓을 타겟으로 한 신규 시장을 발굴하기도 했다. 남들과는 다른 방식의 신약 개발이나 미래 먹거리 발굴을 위한 적극적 투자 방침도 갖고 있다. 예를 들어 인공지능을 통한 신약 개발이나 면역함암제 개발 등이 그에 속한다.
따라서 대웅의 파트너가 된다면 국내외 파트너 네트워크를 공유하게 되고 의약품 개발 및 글로벌 진출 역량을 공유하게 되며 대웅의 영업력을 기반으로 성장할 수 있다는 장점을 갖게 된다. 대웅의 파트너가 대웅의 역량을 적재적소에 이용함으로써 성장하고 그것은 곧 대웅의 성장이 되는 것이다.
Open Collaboration 위한 전담조직인 C&D센터
대웅은 2019년 1월 C&D센터라고 하여 그룹의 Open Collaboration을 전사적으로 주도하고 발전시켜나가는 역할의 전담조직을 설립했다. 설립을 진행하면서 각 파트에서 역량 있는 인력을 ‘극진하게 대우하고 모셔왔다’고 한다. 설립 후 Open Collaboration에 대한 철학도 새롭게 가다듬고 운영 측면에서도 발전시켜나갈 수 있도록 준비했다.
C&D센터의 비젼은 ‘글로벌 최고 파트너와 함께 성장하고 가치와 신뢰를 만드는 그룹사 Innovator’이다. C&D센터는 대웅의 혁신생태계를 다음과 같이 크게 3가지 단계로 구축하고 있다.
첫째, 포트폴리오 매니저(Portfolio Manager) 단계다. 내부 R&D에 대한 철저한 반성을 하겠다는 단계이기도 하다. 잘 하는 것에 포커싱하고 잘 못하는 건 정리한다. 과제 경쟁력이나 수익성 기반으로 평가하고 매년 내부 과제 경쟁력을 평가하여 대웅의 R&D 포트폴리오를 관리한다. 최종적으로 2025년까지 내부 과제의 50%는 외부에서 가져오는 것을 목표로 하고 있다. 지금은 외부에서 가져올 50%의 빈 자리를 만드는 작업을 하고 있다고 볼 수도 있겠다.
둘째, 밸류 크리에이터(Value Creator) 단계다. 파트너가 어디에 내재하고 있을지 찾고 파트너와 기술을 어떻게 인바운드시킬지 또는 대웅의 자산을 어떻게 아웃바운드시킬지를 고민하게 된다. 구체적으로 신규 에셋 투자 규모를 정하고 미래 먹거리 발굴 및 항암 에셋을 도입하고 조인트벤처를 설립하며 스핀오프를 통한 그룹사 가치 극대화 등의 업무를 하게 된다.
셋째, 컴퍼니 빌더(Company Builder) 단계다. 향후 파트너가 비즈니스를 혼자 하는 것이 아니라 대웅과 함께 하는 시스템을 확실히 만들어 비즈니스를 제대로 할 수 있도록 하는 일을 한다. 궁극적으로 기술이 비즈니스에 연결될 수 있도록 하는 일이다. 최고와의 협력 커넥터 역할이나 신규 비즈니스 모델을 통한 성장, 플랫폼 기반의 조인트벤처 성공모델을 통한 성장 등의 일을 지원한다.
대웅의 C&D 혁신생태계는 이러한 포트폴리오 매니저(Portfolio Manager) - 밸류 크리에이터(Value Creator) - 컴퍼니 빌더(Company Builder)가 각 역할을 지속적으로 우수하게 하고 단계별로 잘 흐르는 것이 목표다.
대웅의 ‘오픈’과 ‘개방’ 문화를 위한 노력
대웅이 원래부터 오픈된 문화가 있었던 것은 아닐 것이다. 대웅은 내부 문화 자체를 점차적으로 ‘오픈’과 ‘개방’으로 만들기 위해 다양한 노력을 하고 있다고 한다. 그 중 몇 가지를 소개한다.
- 스마트 오피스 운영
대웅은 2017년 업계 최초로 스마트 오피스를 도입했다. 직급이나 직책에 상관없이 전 직원에게 노트북을 제공하고 그날그날의 기분과 업무에 맞춰 다양한 형태의 사무공간 중 원하는 자리에 앉을 수 있다. 재택근무와 부분근무 등 다양한 형태의 유연근무제를 실시해 시간과 공간의 제약도 없앴다.
한편 외부에 오픈하여 외부인이 와서 사용할 수 있는 코워킹 공간도 만들었다. 잠실 선착장의 크루즈 2층에 만든 복합공간 ‘대웅크루즈’가 그것이다. 최대 100석 규모로 사무공간 외에 회의실과 부서 워크샵 등 사내행사도 할 수 있으며 멀티룸이나 카페라운지 등 다양한 부대시설을 갖추고 있다.
- 파이프라인 관리 대전환을 위한 객관화 시스템
어떤 회사에서도 철저한 내부 반성이 쉽지 않다. 연구원에게 본인의 과제는 항상 가장 중요한 과제인 법이다. 대웅은 팔은 안으로 굽을 수 있다는 태생적 한계를 극복하려는 시스템을 채용하여 끊임없는 객관화가 필요하다고 생각했다.
대웅은 R&D 과제에 대해 철저한 내부 반성을 위해 R&D 운영 조직 중 R&D위원회를 두고 있다. 경영층의 자문 역할을 하는 위원회이지만 실제로는 결정 역할을 한다고 볼 수 있다. R&D위원회 내의 R&D소위원회는 각 R&D 에셋별로 분야별 외부 전문가로 구성되어 있다. 학연산의 전문가, 심지어 VC도 포함되어 있는데 가령 경쟁사인 메디포스트(줄기세포 1위 기업)의 CEO까지도 대웅의 사외이사이자 평가위원회 전문가로 활동한다.
대웅은 1년에 2회 이 외부 전문가들에게 모든 개발 내용을 오픈하여 과제 평가를 위한 오픈 이밸류에이션(Open Evaluation)을 한다. 외부 전문가의 신랄하고 깐깐한 지적질은 상상 이상이라고 한다. 파이프라인 선반에 올라간 신약후보 물질이라도 이 오픈 이밸류에이션 과정을 통과해야 회사로부터 사랑받는 파이프라인으로 살아남는다.
유종상 센터장은 “오픈 이밸류에이션은 지난 2016~2019년 약 4년 동안 진행되었다. 처음에는 연구원들이 본인들의 소중한 과제가 폐기 처분되는 느낌을 받았기에 저항도 만만치 않았다. 하지만 결국 그 마음을 깨는 것도 중요하다는 생각을 하게 되었다. 간발의 차이로 혁신과 카피가 나뉘는데 제약 연구 분야도 그렇다. 접을 때는 빨리 접고(빠른 실패) 새로운 방향으로 가는 게 중요한 것 같다.”고 언급했다.
- 마인드셋을 위한 과감한 CDP와 학소
제약사는 매우 보수적인 분야다보니 대웅은 직원의 Open Collaboration 마인드셋을 위해 오랫동안 과감한 CDP를 진행하고 있다. 3년마다 분야를 완전히 뛰어넘어 다른 분야에서 근무해야 하는 커리어패스 프로그램이다. 연구원도 영업과 생산 등 모든 분야를 이해하도록 만들어줘야 하며 분야라는 것이 경계가 아님을 각인시켜야 한다는 것이 대웅의 기본 철학과 정신이라고 한다.
’학습과 소통(학소)’이라는 프로그램도 있다. 대웅 연수원에서 이뤄지는 임직원의 끝장토론 같은 것이다. 토론을 토론으로 끝내지 말고 그 토론이 끝날 때까지 해보자는 것이다. 전혀 다른 배경을 갖고 있는 상대와 토론을 하고 그 토론이 끝을 보기 위해서는 상대를 이해하지 않으면 안 된다. 서로 간의 경계를 무너뜨리는 데 좋은 방법이라고 한다.
- 상생펀드 운영
대웅은 현재 프라이머를 운영사로 두고 소규모 상생펀드를 운영하고 있다. 이 펀드를 이용하여 주로 헬스케어 스타트업을 지원하고 있다. 이 역시 대웅의 문화를 바꾸는 데 일조하고 있다고 할 수 있다.